leyu乐鱼官网【doc】博洋家纺的OA之路

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　　博洋家纺的OA之路辫博洋成立于1995年,作为中国纺织行业的先驱,是中国着名的家纺产品基地.近年来,博洋通过迅速稳健地扩大生产规模,积极引进各类设计和管理人才,以提高品牌的竞争能力.已在全国各大城市设立20余个分支机构,300多家专卖店,500多个销售网点,年销售收入20多亿元,已成为国内最大的点线式终端控制者,国内最大的家纺品牌拥有者.作为全国知名企业的博洋其发展速度之快,规模扩张之大堪称典范,而博洋信息化管理之路,也将成为信息化建设案例之中的经典.自主开发以失败告终博洋人员众多,机构复杂,公司日常办公文件数量大,审批层次多.请假,报销,出差,工作汇报,文件收发,资料传阅等,这些繁杂的工作流程环节处理占据了博64纺织商业周刊》2O08年第3期洋管理人员大部分的工作时间,使得工作效率受到极大影响.以物资采购为例,由于涉及大量资金进出,公司采用的是层级审批制度,一个普通资金划拔申请,要经过多人审批才能生效.这种审批制度,不但给相关领导加重负担,也造成了效率低下,责任不清等问题.博洋决策层深刻认识到企业的信息化工作必将进一步推动和促进企业管理工作向前发展,在此契机的推动下,公司从集团各个部门抽调精兵强将成立了信息中心,专门组织人员,制定出了一套符合博洋特点的信息化规划.博洋在信息化建设中,曾经考虑并且尝试着采用项目定制的方式,组织力量进行自主研发,但随着时间的推移,系统的开发工作并不象想象中的那么顺利,由于系统本身的不稳定性,大量繁琐的系统维护工作分散了开发人员的主要精力,原定的完成时间变得似乎遥不可及,大面积的推广工作就更无从谈起.与专业软件公司合作2006年,信息化管理建设再次提上日程,博洋及时总结经验,摒弃原来的自主研发理念,决定选择成熟的协同系统,与专业化的软件公司进行合作,推动此项工作.由于博洋本身的影响力,业界的知名软件厂商闻风而动,先后聚集了来自上海,北京,广东等地多家知名协同软件厂商,各个厂商对自己的产品充满了自信,按照原定计划,各个厂商都提交了自己方案.此次博洋在平台的选型上增加了一条:系统必须遵循J2EE规范,以SOA(面向服务架构)作为系统构架,提供各自软件的试用版进行使用,以测试其稳定性和易用性,并就试用进行了合理的安排,最后只剩下了复旦协达等三家企业进行最后的比拼.一◆.0.～一一一◆■一∥l1一一一.i----_---≯豢近日,中国家纺概念的倡导者宁波博洋纺织有限公司(下称博洋)成功实施协同OA(办公自动化),由此开启了博洋信息化建设的协同管理新时代.在随后的试用过程中,博洋又组织了工作人员参与到办公系统的测评工作中来,变领导决策为群体决策,以增加决策的公正性.具体实施步骤为:制作详细的评分标准对软件系统的主要特点由博洋工作人员进行评比,如:界面的美观性,易操作性,稳定性,流程的灵活性等详细指标.经过了细致的综合比较,博洋的领导对软件进行最终评测.复旦协达凭借深厚的技术积淀,对协同管理系统的有力注解,稳定的软件产品,严谨的工作作风,在数十家协同软件厂商中脱颖而出.量身打造信息化框架博洋是个典型的集团企业,但由于规模庞大和其行业的特点,导致其管理体系相对复杂和管理层级较多,这样提出了协同应用从何处开始和怎样设计合理的应用方案的问题.复旦协达的实施顾问为博洋首先规划了一个适合新型IT环境的信息化战略框架,从全局性的角度为博洋提供了协同软件和信息化应用的蓝图.在这个框架中,传统的ERP仅成为整个信息化应用的一部分,除ERP以外,HR,SCM也成为与ERP齐驾并驱的重要应用之一.从客户到供应商,对应博洋的信息化应用系统依次是HR,ERP,SCM,这些应用系统的内部血脉,传统的物流,资金流,信息流三流合一,已经成为包括了工作流在内的四流合一.与此相关,在整个信息化战略框架中,企业信息门户EIP,工作流管理WFM,协同商务CC相关的IT技术,以及项目管理PM,知识管理KM,商业智能BI等IT应用思想,已经成为其重要的组成部分,而这些部分在协达CTOP协同软件里,都可以找到对应的技术与应用.根据博洋的实际情况,通过打造一个协同信息化平台,从而实现业务流程的优化成了所有信息化管理变革的切入点.协达CTOP协同软件,彻底打破了博洋以往从员工,基层管理者,中层管理者到最高管理者这个金字塔形的组织结构,通过信息传递渠道的扁平化,让每一个使用者直接面对各项工作任务,实现了零层管理.博洋的信息化管理建设已经取得了阶段性的成果,其执行效率已经得到很大提高.特别是流程管理,成为博洋业务协作的血脉和经络,将公司原有分散的个人和部门连成一体,为博洋在快速多变的市场环境中,获得更多的竞争优势.2008年第3期《纺织商业周刊》65

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